Guest
Florence Meyer
Consultant in organizational transformation and executive coach, Florence Meyer works at the intersection of leadership, neurodiversity (HPI) and emerging talent models. She has published a book and contributes on the future of work. With an international experience across Europe and the Middle East, she brings a multicultural perspective to transformation and leadership.
"There is High Potential… and then there is High Potential".
When organizations must evolve to recognize real potential.
In large organizations, “high potential” (HiPo) is a clearly identified category. These are typically young graduates from prestigious institutions, with international experience, and a fast track toward senior leadership roles. They benefit from dedicated programs designed to accelerate their access to executive positions.
But are they truly high potential?. Not always.
An impressive degree says little about one’s ability to lead teams, navigate complexity, or make decisions in uncertain environments. It is tempting to confuse academic excellence with genuine leadership potential. It is said that “past performance is not necessarily indicative of future results”, and also some talents considered to have high potential ultimately fail to meet the organization’s expectations.
So how do you define potential in your own organization? What do you actually look for?
Conversely, many high-potential individuals remain invisible. They may be self-taught, have gaps in their CVs (a sabbatical year to attend film school?), or follow paths that seem fragmented or inconsistent (barely a year in each role?). Rather than following a predefined career plan, they have chosen curiosity over coherence.
Have you ever overlooked a profile because it did not “fit” the expected trajectory?
Among these unconventional profiles are often individuals with high intellectual potential (HPI), whose fast, associative, and multidimensional way of thinking can place them at the margins of organizations. Yet these atypical personalities, through their cognitive abilities and creativity, are often the ones best equipped to deal with complexity and uncertainty.
Their strength lies not only in above-average cognitive abilities, but also in their capacity to connect seemingly unrelated pieces of information, where others may proceed in a linear and analytical way. They may not always be able to explain how they arrived at a particular idea or conclusion, but they can generate “eureka” moments within teams.
In a context where companies speak of a “war for talent,” is it time to broaden our understanding of what high potential really means?
The most promising profiles are not always found where we typically look. They often exist at the margins of organizations, among those atypical, curious, sometimes disconcerting individuals who are nonetheless capable of generating radically new ideas.
Would you have chosen to hire a self-taught individual who left formal education at the end of primary school, and who seemed to be searching for direction by exploring electricity, optics, printing, and politics all at once?
You might have overlooked Benjamin Franklin, and with him, inventions such as the lightning rod and bifocal glasses.
Identifying these atypical profiles, integrating them, and enabling them to fully contribute requires deliberate effort. But this is precisely where an organization’s capacity lies: to transform diversity of thinking into a true strategic advantage.
So the question remains: where are the real high potentials, and are you ready to recognize them?
Florence Meyer
Guest contributor _ Values & Value Magazine, March 2026
Texte en version originale (FR):
"Il y a haut potentiel … et haut potentiel".
Ne confondez pas potentiel académique et potentiel réel
Dans les grandes entreprises, le haut potentiel (HiPo) est une catégorie bien identifiée. Ce sont généralement de jeunes diplômés d’un cursus prestigieux, détenteurs d’une expérience internationale et destinés à un brillant avenir au sein de l’organisation. Ils bénéficient d’accompagnements et de programmes spécifiques pour accélérer leur accès à des postes de dirigeant.
Mais s’agit-il réellement de hauts potentiels ?
Pas toujours ! Un brillant diplôme ne dit rien des capacités à manager des équipes, à naviguer dans la complexité ou à prendre des décisions en contexte incertain. Il est tentant de confondre potentiel académique et potentiel réel de leadership. En outre, vous connaissez l’avertissement de l’Autorité des Marchés Financiers, « Les performances passées ne préjugent pas des performances futures » et certains hauts potentiels ne répondent pas aux attentes.
A contrario, bien des hauts potentiels restent invisibles. Ils sont parfois autodidactes, ils ont un trou dans leur CV (quoi, une année sabbatique pour faire une école de cinéma ?), leur parcours semble décousu et chaotique (à peine un an dans chaque poste ?)… Ils ont suivi leurs appétences et leur curiosité plutôt qu’un plan de carrière.
Parmi ces profils inclassables se trouvent souvent des personnes au haut potentiel intellectuel (HPI), que leur mode de fonctionnement, rapide, par associations et multidimensionnel, met parfois en marge des organisations. Ce sont pourtant ces personnalités atypiques qui, par leurs facultés cognitives et leur créativité, sont les plus susceptibles de faire face à la complexité et à l’incertitude.
Leur force ne réside pas seulement dans leurs capacités cognitives supérieures à la moyenne, mais aussi dans leur aptitude à établir des liens inattendus entre des informations disparates, là où d’autres progressent de manière linéaire et analytique. Ils ne savent pas toujours expliquer comment ils sont parvenus à telle conclusion ou à telle idée, mais ils sont capables de produire un effet « eurêka » dans vos équipes.
Alors que les entreprises parlent de « guerre des talents », il est probablement temps d’élargir notre conception du haut potentiel.
Les profils les plus prometteurs ne se trouvent pas toujours là où l’on regarde habituellement. Ils se situent parfois aux marges de l’organisation, chez ces collaborateurs atypiques, curieux, parfois déroutants, mais capables de faire émerger des idées radicalement nouvelles.
Ainsi, vous auriez peut-être hésité à prendre dans votre équipe un autodidacte qui a arrêté ses études à la fin de l’école primaire, qui semble se chercher en s’intéressant à la fois à l’électricité, à l’optique, à l’imprimerie et à la politique ? Vous seriez passé à côté de Benjamin Franklin, et de ses inventions comme la paratonnerre ou les verres à double foyer !
Repérer les profils atypiques, les intégrer et leur permettre de contribuer pleinement nécessite un effort particulier, mais c’est précisément là que se joue la capacité d’une organisation à transformer la diversité des intelligences en véritable avantage stratégique.
Florence Meyer
Contributeur invité _ Values & Value Magazine