Franca Mercurio

Líder internacional en SC Johnson, en la actualidad es la Directora Europea de Planificación de Suministros, con una sólida trayectoria en Calidad, I+D y Operaciones.

Su carrera se ha caracterizado por la transformación y el liderazgo interfuncional, lo que le proporciona una comprensión pragmática de cómo se vive la cultura corporativa a través de las decisiones, las negociaciones y los comportamientos cotidianos dentro de las organizaciones.

Cuando el cambio no es sólo operativo, sino también cultural.

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Con el tiempo, he aprendido que la cultura se hace más visible cuando los recursos son limitados y la presión es alta. No cuando todo fluye sin fricción, sino cuando los líderes se ven obligados a priorizar y tomar decisiones complejas.

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Recientemente, surgió una vacante inesperada en el equipo en un momento en el que estábamos gestionando múltiples actividades críticas.

 

La sustitución no fue inmediata, y la pregunta se convirtió rápidamente en: ¿cómo afrontamos el corto plazo sin poner en riesgo la entrega?

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Dentro de mi equipo de management, las reacciones iniciales fueron reveladoras. Cada manager se centró, de forma natural, en proteger la continuidad de su propia área. 

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Algunos pusieron el foco en la importancia estratégica de su trabajo para asegurar el talento disponible, mientras que otros subrayaron el esfuerzo que supone absorber y desarrollar continuamente nuevas incorporaciones.

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Podía percibir cómo la conversación empezaba a centrarse más en prioridades individuales que en la resolución colectiva del problema. 

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Bajo la apariencia, ya no se trataba sólo de recursos, sino de responsabilidad, equidad y reconocimiento.

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El riesgo era claro: si no se gestionaba adecuadamente, ésto podía llevar a una fragmentación dentro del equipo. Las decisiones se tomarían desde una lógica de optimización local en lugar de alinearse con lo que era mejor para la organización, con el consecuente impacto potencial en la confianza y la ejecución, justo en un momento en el que necesitábamos lo contrario.

 

En ese punto, dimos conscientemente un paso atrás y replanteamos la conversación. 

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En lugar de preguntarnos “¿quién necesita más los recursos?”, nos preguntamos “¿qué configuración nos permite obtener el mejor resultado como equipo?”.

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Este cambio de enfoque abrió nuevas posibilidades: mover personas-talento entre equipos, generar oportunidades de desarrollo interno y ser más intencionales sobre dónde la contratación externa podría tener un mayor impacto.

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También abordamos la situación con transparencia con nuestros equipos, reconociendo el esfuerzo extra temporal y apelando a su compromiso, al tiempo que hacíamos explícito el propósito detrás de nuestras decisiones.

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Para mí, la principal conclusión es que la cultura se construye precisamente en esos momentos de tensión. Definiéndose en si los líderes eligen proteger su perímetro o si, desde la responsabilidad, deciden dar un paso atrás y actuar en favor del conjunto.

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La diferencia no está en los valores que declaramos, sino en las decisiones y compromisos que estamos dispuestos a tomar cuando realmente importa.

 

Franca Mercurio
Colaboradora invitada _ Values & Value Magazine, marzo 2026