One Question. Many Leaders (2)
Una misma pregunta, múltiples voces. Líderes de distintos sectores y funciones comparten su experiencia sobre la relación entre cultura, liderazgo y ejecución de la estrategia.
“Hola, soy Miriam Ponce Gutiérrez, Directora de Gobernanza y Cultura Corporativa en Values & Value Magazine. Después de años trabajando con organizaciones de diferentes tamaños y etapas de crecimiento, he aprendido que la Cultura nunca es estática.
La Cultura que ayudó a una compañía a tener éxito ayer puede no ser la que necesita mañana. Pero evolucionar no significa perder quiénes somos. Los valores y el propósito funcionan como las raíces, y la Cultura es cómo los hacemos vivir a través de normas, comportamientos, decisiones, estrategias,.. a medida que la organización crece y se transforma.
Desde mi perspectiva, el liderazgo también consiste en saber qué debe permanecer, qué debe cambiar y cuándo ha llegado el momento de hacer evolucionar la Cultura. Porque una Cultura sana es aquella que crece con la organización, sin perder su alma".
Bienvenidos a "One Question. Many Leaders" temporada 2.
Temporada 2
¿Qué elemento de la cultura corporativa marca la diferencia entre una estrategia que se presenta y una que se ejecuta?
Vuestras respuestas (conecta y comparte):
“La conversación. Una estrategia se ejecuta cuando deja de ser un documento de dirección y empieza a formar parte de las conversaciones cotidianas: qué priorizamos, qué decidimos, qué dejamos de hacer y cómo trabajamos juntos."
“Consistencia. Cuando los valores que una empresa declara son los mismos que guían sus decisiones, sus prioridades y aquello que reconoce y recompensa."
“La capacidad de decir no. Una cultura que sabe priorizar y renunciar a iniciativas que no contribuyen a la estrategia tiene muchas más posibilidades de ejecutarla."
Sus experiencias:
Andrea Vazquez
Directora General Región LATAM en PINT PHARMA | Sector Farmaceútico
Traducción en español:
"Hola, soy Andrea Vázquez, Directora General Latam en PINT PHARMA. Desbloqueando posibilidades en el ámbito de las enfermedades raras.
Antes pensaba que si una estrategia era lo suficientemente clara, los equipos la ejecutarían sin problema. Con el tiempo aprendí que no era así.
Al principio de mi carrera, lideré un cambio importante que abarcaba varias regiones. Todos entendían el plan y estaban de acuerdo con él. Sin embargo, cuando la realidad se complicaba, los equipos esperaban instrucciones en lugar de encontrar una solución por ellos mismos.
Fue entonces cuando me di cuenta de que entender una estrategia no es lo mismo que hacerla propia. Y empecé a preguntarles: «¿cómo hacemos para que ésto funcione en tu territorio?».
Eso lo cambió todo, porque cuando las personas hacen suyo el «por qué», son mucho más capaces de encontrar su propio «cómo».
Anotamos esta idea: ...asegurarse de que el equipo se apropia del Plan y está preparado para darle vida dentro de su territorio de responsabilidad.
Gracias, Andrea, por tu aportación.
Values & Value Magazine
Sreetaran Ponnuthura
Founder & Principal Consultant @ Helios Energy Advisory | Sector Energía
Traducción en español:
"En mi experiencia -en estrategias complejas y exigentes- el elemento cultural que marca una mayor diferencia es la habilidad para traducir la estrategia en acciones concretas del día a día, y reforzada por toda la organización. Las personas necesitan entender qué significa la estrategia para ellas, cómo contribuyen a hacerla realidad y cómo se medirá el éxito.
A comienzos de año, traducimos la estrategia global en iniciativas prácticas con los equipos; alineamos nuestros KPI e incentivos con esas prioridades y establecimos revisiones periódicas y bi-direccionales para hacer seguimiento del progreso, reconocer los logros y abordar los retos. Luego, mantuvimos ese seguimiento de forma constante durante todo el año, en lugar de tratar la estrategia como un ejercicio puntual y anual.
Este enfoque ha resultado eficaz porque permite mantener la estrategia conectada con lo que las personas realmente hacen en su día a día, y al mismo tiempo tener la oportunidad de adaptarnos y mantener una dinámica viva a medida que surgen nuevos retos".
Anotamos esta idea: ...establecer revisiones bidireccionales periódicas como seguimiento del progreso, celebrar lo conseguido y recuadrar desviaciones.
Gracias, Sree, por tu contribución.
Values & Value Magazine
Amelia Buergo
Subdirectora de la Asesoría Jurídica de COFIDES | Capital Riesgo y Capital Privado
Traducción en español:
"Hola, soy Amelia Buergo. Cuento con una trayectoria de 25 años como abogada sénior y asesora jurídica general en el sector privado, habiendo trabajado en despachos de abogados de primer nivel, en Banco Santander y en un grupo energético. Actualmente, ocupo el cargo de Subdirectora de la Asesoría Jurídica de COFIDES, institución pública española de financiación del desarrollo.
Si tuviera que elegir un factor cultural capaz de transformar una estrategia presentada en una estrategia ejecutada, sería el trabajo en equipo en torno a objetivos compartidos, cimentado en el compromiso concreto de cada persona.
Una estrategia se ejecuta cuando cada individuo comprende que su labor contribuye a un objetivo mayor, común a todo el equipo y a la organización. Al igual que las piezas de un engranaje, cada aportación es fundamental para el resultado final. Esto genera un auténtico sentido de pertenencia y, al mismo tiempo, responsabilidad personal: realizar el trabajo de la mejor manera posible, en el plazo convenido y la forma adecuada.
Los objetivos compartidos dan dirección a la estrategia, el compromiso individual le otorga impulso".
Anotamos esta idea: ...La estrategia cobra vida cuando los objetivos compartidos generan un sentido de apropiación colectiva y de responsabilidad individual, y las funciones clave participan en su planteamiento, desarrollo y seguimiento.
Gracias, Amelia, por tu contribución.
Values & Value Magazine
Choni Fernández Veciana
COO y CSO en PortAventura World | Operaciones a escala . Transformación sostenible | Turismo y Ocio
Transcripción del video:
"Hola, mi nombre es Choni Fernandez y soy la Directora de Operaciones de Parques e Innovación Sostenible en PortAventura World.
Si tuviese que elegir un cambio cultural (de éxito para la implementación de la estrategia en Port Aventura), diría que es cómo hemos convertido los compromisos en hábitos dentro de nuestro propio negocio.
Ésto lo hemos aprendido muy bien con la sostenibilidad, convirtiéndose en el pilar donde se sustenta toda la actividad que realizamos".
Anotamos esta idea: ...la estrategia cobra vida cuando los compromisos moldean los comportamientos cotidianos de manera sostenible.
Gracias, Choni, por tu contribución.
Values & Value Magazine
Fernando Valle
Global Sales. Account Lead at Mastercard | Financial Services
Transcripción de la conversación:
"Hola, soy Fernando Valle, Global Account Manager en Mastercard. La cultura corporativa sirve para alinear los comportamientos y las decisiones de sus empleados con los valores de la empresa, fomentando la colaboración, la innovación y la creación de valor para clientes y accionistas.
En Mastercard, tenemos una definición del Mastercard WAY, y dentro de ésta “Create Value (Crear Valor), nos enfoca en crear valor para clientes, socios y compañeros mediante la innovación, la mejora continua y la comprensión de sus necesidades, transformando las mejores ideas en resultados reales.
Los resultados crean éxito, pero la cultura es lo que hace que ese éxito sea sostenible."
Un concepto: ... la cultura como herramienta de alineación comportamental (colaboración y creación de valor) que sostiene el éxito a largo plazo.
Gracias, Fernando, por tu contribución.
Values & Value Magazine
Lo que emerge:
1. Ownership.
Cuando las personas comprenden el por qué y tienen espacio para decidir el cómo, asumen iniciativa y responsabilidad en la ejecución, sintiéndose personalmente comprometidas con el resultado.
2. Translation.
La cultura vehicúla la estrategia cuando ésta se traduce y vive en las acciones y decisiones diarias, llegando a convertir los compromisos en hábitos.
3. Reinforcement.
Los objetivos compartidos, la responsabilización individual y de grupo, junto con el diálogo contínuo posibilitan y mantienen viva la estrategia.
Y una nueva dimensión aparece: la creación de valor que se sostiene en el tiempo.
La cultura no solamente posibilita la ejecución de la estrategia, también contribuye a que los esfuerzos de innovación y la colaboración se transformen en valor tangible para todos los stakeholders. La cultura facilita los resultados y determina si esa capacidad de generar valor se mantiene en el tiempo.
Celebramos tu participación en "One Question, Many Leaders".