Las Tensiones que crean Cultura.

Muchas organizaciones creen estar gestionando problemas distintos cuando, en realidad, están respondiendo una y otra vez a las mismas tensiones.

Cambian los equipos.

Cambian las prioridades.

Cambian los ciclos de negocio.

Y, sin embargo, ciertas tensiones reaparecen con una regularidad difícil de ignorar.

Control o confianza.

Eficiencia o innovación.

Corto plazo o largo plazo.

Autonomía o coordinación.

No son dilemas nuevos. Son polaridades estructurales que acompañan a cualquier organización que opera en entornos de complejidad.

La cuestión no es su existencia, la cuestión es cómo las observamos.

Con frecuencia, estas tensiones se interpretan como problemas que deben resolverse. Se intenta elegir un lado, encontrar un punto de equilibrio o alternar prioridades según las circunstancias.

Cada enfoque tiene lógica. Sin embargo, existe una observación interesante: las tensiones rara vez desaparecen.

Lo que suele ocurrir es otra cosa, el sistema oscila.

Durante un tiempo prioriza un extremo. Más adelante, reacciona desplazándose hacia el otro. Y con el paso del tiempo, esa oscilación deja de percibirse como una tensión puntual para convertirse en una forma habitual de decidir. Es ahí donde comienza a configurarse la cultura.

En muchos contextos de liderazgo aparece un patrón recurrente.

Existe un extremo que la organización declara explícitamente y otro que opera de forma implícita.

Uno forma parte del discurso.

El otro aparece cuando aumenta la presión.

Por ejemplo:

se defiende la innovación, pero se activa el control cuando aumenta la incertidumbre.

Se defiende la autonomía, pero se activa la centralización cuando crece la complejidad.

Se defiende la colaboración, pero se refuerzan los silos cuando surgen conflictos de prioridades.

No estamos necesariamente ante una incoherencia.

Con frecuencia estamos ante algo más profundo: un sistema que no está viendo completamente la polaridad que lo gobierna.

Por eso, una de las preguntas más relevantes en contextos de liderazgo no es qué debemos elegir, sino qué estamos dejando fuera de nuestra observación:

¿qué extremo estamos defendiendo con tanta intensidad?.

¿Y qué extremo está operando silenciosamente detrás?

En los últimos años hemos avanzado mucho en la capacidad para sostener polaridades aparentemente opuestas.

Las organizaciones han aprendido que la complejidad no se gestiona eliminando tensiones, sino desarrollando la capacidad de convivir con ellas.

Sin embargo, gestionar mejor el equilibrio entre polos no necesariamente implica comprender por qué determinadas tensiones reaparecen una y otra vez.

Y aquí aparece una diferencia importante.

Gestionar una tensión permite operar dentro del sistema.

Comprender la tensión permite observar el sistema que la genera.

Mientras una polaridad permanece parcialmente invisible, tiende a reaparecer.

Con distintos nombres.

En distintos momentos.

A través de distintos problemas.

Cuando la polaridad se percibe en su conjunto, deja de actuar únicamente como una fuente de conflicto y comienza a aportar información sobre el propio sistema.

La tensión no desaparece, pero cambia de función.

Desde esta perspectiva, el objetivo no consiste en elegir entre polos ni en encontrar un equilibrio definitivo.

Consiste en desarrollar una mayor capacidad para leer las dinámicas que producen esos polos.

Porque las tensiones no solo condicionan decisiones, también crean cultura.

Cada vez que una organización responde de manera repetida a una tensión determinada, consolida patrones de comportamiento.

Y esos patrones terminan definiendo cómo se ejerce el liderazgo, cómo se distribuye el poder, cómo se interpreta el riesgo y cómo se toman decisiones bajo presión.

La cultura no surge únicamente de los valores declarados. Surge, sobre todo, de las respuestas repetidas ante tensiones recurrentes.

Por eso, una forma más madura de abordar la complejidad organizativa no consiste en eliminar contradicciones, sino en reconocerlas antes de que se conviertan en cultura no intencionada.

Esto tiene implicaciones directas en la gobernanza.

En cómo se interpretan las decisiones cuando aumenta la incertidumbre.

En cómo se establecen prioridades estratégicas.

En cómo se sostienen contradicciones inevitables sin convertirlas en oscilaciones permanentes.

Y en cómo se construyen culturas más conscientes de los patrones que las están configurando.

Quizá, por ello, algunas de las preguntas más valiosas para cualquier equipo directivo sean extraordinariamente simples:

¿qué extremo estamos defendiendo con tanta intensidad?.

¿Qué extremo está operando silenciosamente detrás?.

¿Qué patrón de decisión estamos consolidando sin ser plenamente conscientes de ello?.

La calidad del liderazgo no depende únicamente de las decisiones que se toman. Depende también de la capacidad del sistema para comprender las tensiones desde las que esas decisiones están siendo generadas.

Porque, en última instancia, las tensiones que no observamos son las que terminan creando nuestra cultura.

Miriam Ponce

Director Corporate Culture & Governance