El "estado" desde el que decidimos.

Los líderes senior hablan con confianza sobre transformación.

Aprueban agendas de innovación.

Revisan iniciativas culturales.

Esperan nuevo pensamiento.

Y, sin embargo, la mayoría de las conversaciones estratégicas se producen bajo condiciones notablemente estables.

Plazos comprimidos.

Formatos previsibles.

Diálogo orientado al rendimiento.

Hábitos cognitivos incuestionados.

La ambición es el cambio, pero el "estado" desde el que se toman las decisiones permanece intacto. Éste rara vez se examina.

La limitación invisible

A menudo, la innovación se trata como un asunto estructural:

Nuevos procesos.

Nuevos incentivos.

Nuevos perfiles de talento.

Pero antes de que la innovación se vuelva estructural, es perceptual.

Dificilmente podemos decidir más allá de los límites de lo que somos capaces de percibir. Y la percepción está moldeada por el estado mental desde el que interpretamos la realidad.

Cuando el liderazgo opera bajo optimización continua, la urgencia estrecha la conciencia.

La eficiencia aumenta, pero el espacio para nuevas perspectivas se encoge.

La limitación no es estratégica, es cognitiva.

Disrupción constructiva

La disrupción se asocia habitualmente con volatilidad o impactos externos.

La disrupción constructiva es deliberada. Es la exposición intencionada a perspectivas, disciplinas o experiencias que alteran temporalmente la interpretación habitual.

No para desestabilizar la organización. Sino para expandir su campo de conciencia.

Diferentes "estados de presencia" permiten diferentes formas de insight.

Cada decisión estratégica lleva la firma del "estado" desde el que se tomó.

La disrupción constructiva requiere disposición para aprender más allá de las suposiciones habituales, y en consistencia con una mentalidad de crecimiento.

Si ésto es así, la disrupción no puede reducirse únicamente a un rediseño estructural. Se convierte en un asunto de gobernanza.

Más allá de la interacción

Muchas organizaciones intentan estimular la innovación aumentando la conexión:

Iniciativas inter-funcionales.

Ponentes externos.

Sesiones colaborativas.

La interacción tiene valor, y mucho. Pero la proximidad por sí sola no expande la conciencia.

La serendipia planificada, en profundidad, no consiste en multiplicar encuentros. Se trata de ampliar las condiciones en las que la percepción puede evolucionar.

¿Estamos creando entornos que permitan una reflexión genuina?

¿Permiten nuestros ritmos y rutinas que distintas formas de pensar nos guíen en nuestra comprensión?

¿Existe espacio para el silencio creativo, o solo para el desempeño?

Sin una conciencia ampliada, la convergencia se vuelve mecánica. Y la convergencia mecánica rara vez produce pensamiento original.

Una cuestión de responsabilidad

Los Consejos gobiernan la gestión de riesgos, asignación de capital y dirección a largo plazo.

Menos frecuentemente, examinan el "estado" desde el que surge la interpretación estratégica.

Y, sin embargo, la cultura se moldea no solo por los valores declarados, sino por el nivel de conciencia que el liderazgo está dispuesto a cultivar.

Los Consejos que adoptan una mentalidad de crecimiento reconocen que el "estado" desde el que emergen las decisiones determina no solo la estrategia, sino la cultura misma.

Si la innovación es verdaderamente deseada, una pregunta es necesaria:

¿estamos dispuestos a perturbar la comodidad de mantener nuestra propia perspectiva?.

La disrupción constructiva requiere madurez y el preguntarse si la organización está preparada para cultivar el nivel de conciencia que su futuro exige.

La calidad de las decisiones de mañana es inseparable de la conciencia que estemos dispuestos a expandir hoy.

Esa responsabilidad no puede delegarse.

Por Miriam Ponce

Directora de Cultura Corporativa y Gobernanza