La Capacidad para cambiar el Patrón.

Hay un momento particular en el liderazgo en el que la intención se encuentra con la realidad.

Se ha tomado una decisión. Algo necesita cambiar...

Quizá la organización quiere mayor autonomía, pero las decisiones siguen concentrándose en la parte alta de la organización. Quizá quiere más colaboración, pero las distintas áreas continúan protegiendo sus propios territorios. Quizá quiere aprender, pero cuando aumenta la presión, vuelven a aparecer las mismas respuestas.

La intención está clara. Y, sin embargo, el patrón permanece.

Es precisamente aquí donde la transformación empieza a resultar más interesante.

Porque un patrón que persiste rara vez está ahí por accidente. Normalmente está haciendo posible algo...

Puede proporcionar certeza. Proteger una identidad. Distribuir el poder de una determinada manera. Reducir la incertidumbre. Hacer que las decisiones sean más rápidas.

Y puede que, en otro momento, haya sido una respuesta muy inteligente a una tensión real.

Por eso, quizá la primera pregunta no sea: ¿cómo cambiamos el patrón?

Sino: ¿qué está haciendo posible este patrón?

Antes de cambiar el patrón.

Comprender la función de un patrón cambia la naturaleza de la conversación.

Si el control proporciona seguridad, eliminarlo sin más puede generar ansiedad.

Si la concentración de las decisiones compensa una falta de criterio compartido, distribuir autoridad sin desarrollar ese criterio puede generar confusión.

Si evitar conversaciones difíciles protege las relaciones a corto plazo, pedir a las personas que “hablen claro” sin cambiar las condiciones que rodean el desacuerdo difícilmente será sostenible.

El comportamiento puede cambiar durante un tiempo. Pero cuando aumenta la presión, el sistema suele volver a lo que conoce.

Por eso la transformación es diferente de la gestión del cambio.

La cuestión no es solamente qué debería cambiar. Es qué tendría que llegar a ser posible para que el sistema pudiera responder de otra manera.

También hay una cuestión de discernimiento.

Algunas cosas que han funcionado merecen ser conservadas. Otras pueden haberse convertido en limitaciones. Y el futuro puede requerir capacidades que antes no eran necesarias.

El reto está en saber distinguirlas.

Y, una vez hecho ese discernimiento, aparece otra pregunta esencial: ¿qué condiciones permitirían al sistema responder de otra manera?

Crear las condiciones.

Una intención diferente no crea necesariamente un patrón diferente.

Las condiciones pueden hacerlo.

No podemos pedir a un sistema que sea más autónomo si las condiciones siguen exigiendo control.

No podemos pedir a las personas que asuman responsabilidad si las decisiones, la información y las consecuencias permanecen desconectadas.

No podemos pedir a una organización que aprenda si cada error se interpreta como evidencia de que alguien ha fallado.

El comportamiento que queremos puede estar claro. Pero son las condiciones las que determinan si ese comportamiento puede llegar a sostenerse.

Aquí es donde la idea de capacidad adquiere importancia.

La capacidad no consiste simplemente en tener las habilidades o los recursos para hacer algo de otra manera. Es la capacidad de un sistema para sostener una respuesta diferente cuando siguen presentes las condiciones que antes producían la respuesta habitual.

Por eso la capacidad no se construye únicamente a través de la intención. Se construye creando deliberadamente las condiciones...

Condiciones que permitan desarrollar criterio.

Condiciones que hagan posible asumir responsabilidad.

Condiciones que permitan sostener la tensión en lugar de resolverla inmediatamente.

Condiciones en las que experimentar no se convierta automáticamente en fracasar.

Condiciones en las que los nuevos comportamientos puedan sobrevivir a la presión que antes hacía reaparecer el patrón antiguo.

La pregunta, por tanto, deja de ser: ¿cómo conseguimos que las personas se comporten de otra manera?

Y pasa a ser: ¿qué tendría que existir (que ser cierto) para que una respuesta diferente pudiera hacerse posible y, con el tiempo, sostenible?

Cuando el sistema ya no necesita el patrón.

Quizá esto también explique por qué algunas transformaciones parecen funcionar al principio y después desaparecen silenciosamente.

El nuevo comportamiento fue introducido. Pero el sistema no había cambiado lo suficiente como para sostenerlo.

El patrón antiguo seguía resolviendo el problema subyacente. Y cuando volvió la presión, el sistema volvió con él.

La transformación requiere algo diferente. No necesariamente eliminar el patrón antiguo, sino desarrollar otra manera de responder a aquello que el patrón estaba proporcionando.

El verdadero cambio aparece cuando el sistema puede responder de otra manera a la misma tensión de fondo.

Cuando la autonomía ya no requiere intervención constante.

Cuando la responsabilidad ya no depende del control.

Cuando el desacuerdo puede existir sin amenazar la coherencia.

Cuando el aprendizaje puede producirse sin que el error tenga que convertirse en algo personal.

Cuando la nueva respuesta se hace posible no porque alguien tenga que hacerla suceder constantemente, sino porque el sistema ha desarrollado la capacidad de sostenerla.

Esto está cerca de la idea que exploraba en The Geometry of Blooming (artículo)

No podemos ordenar a algo que florezca.

Podemos crear las condiciones que permitan que florezca.

Del mismo modo, no podemos simplemente pedir a un sistema que deje de reproducir un patrón. Podemos comprender qué función ha cumplido, reconocer aquello que importa y crear las condiciones en las que otra respuesta pueda echar raíces.

Con el tiempo, esa posibilidad puede convertirse en capacidad. Y la capacidad puede convertirse en un nuevo patrón.

La responsabilidad de transformar.

Quizá esta sea una de las responsabilidades menos visibles del liderazgo.

No consiste solamente en decidir qué debe cambiar. Consiste también en estar dispuesto a descubrir qué va a exigir esa decisión al sistema.

No consiste simplemente en cuestionar un patrón antiguo. Consiste en comprender por qué ha persistido.

No consiste solamente en introducir un nuevo comportamiento. Consiste en crear las condiciones en las que ese comportamiento pueda sostenerse.

La transformación no empieza ni termina con la decisión de cambiar.

La decisión da dirección. El sistema revela lo que esa dirección requiere. Y el liderazgo consiste -en parte- en crear las condiciones que hagan sostenible ese futuro.

Por eso, quizá la pregunta más profunda no sea: ¿cómo conseguimos que el sistema cambie?

Sino: ¿qué tendría que llegar a ser capaz de hacer el sistema para dejar de necesitar el patrón que queremos transformar?

Miriam Ponce

Director Corporate Culture & Governance